조금 당황스러운 상황이시겠네요.
기존의 MD라는 업무의 확장, 연장선에 있는 업무라 다행이란 생각도 들구요.
전체의 숫자를 관리해야 하고 엑셀 마스터가 되야 해 막막해 하시는 것도 이해가 갑니다.

예전 같아선 일단 엑셀 강의나 유튜브를 보면서 빨리 습득하셔야 한다고 조언드릴 것 같은데,
다행스럽게도(?) 지금은 AI 가 상당부분 자동화를 해줄 수 있을 것 같습니다.
Claude 나 Gemini의 노트북ML을 활용하면 생각보다 훨씬 쉽게 문제를 해결하실 수 있을거라 생각합니다.
AI 시대에 파워포인트나 엑셀 같은 경우 상당부분 대체될 거라는 예상입니다.

엑셀을 잘 사용하는 법보다 AI를 잘 활용하는 법을 터득하시면 좋을 것 같습니다.
그냥 Claude 나 노트북ML에서 자료를 업로드 하고 관리해야 하는 데이타들, 숫자들을 원하는 방식/포맷대로 뽑아달라고 타이핑 해보세요.
대시보드 정리 뿐 아니라 나오는 데이타들을 분석하고 어드바이스를 받으실 수도 있을거에요.
예전에 BI SaaS를 사용하던 회사들도 상당부분 내부에서 AI를 통해 더 빠르고 자유롭게 결과물을 받고 있는 상황입니다.

멘탈 흔들리지 마시고, AI 활용 첫걸음을 시작하시죠!

조금 당황스러운 상황이시겠네요.
기존의 MD라는 업무의 확장, 연장선에 있는 업무라 다행이란 생각도 들구요.
전체의 숫자를 관리해야 하고 엑셀 마스터가 되야 해 막막해 하시는 것도 이해가 갑니다.

예전 같아선 일단 엑셀 강의나 유튜브를 보면서 빨리 습득하셔야 한다고 조언드릴 것 같은데,
다행스럽게도(?) 지금은 AI 가 상당부분 자동화를 해줄 수 있을 것 같습니다.
Claude 나 Gemini의 노트북ML을 활용하면 생각보다 훨씬 쉽게 문제를 해결하실 수 있을거라 생각합니다.
AI 시대에 파워포인트나 엑셀 같은 경우 상당부분 대체될 거라는 예상입니다.

엑셀을 잘 사용하는 법보다 AI를 잘 활용하는 법을 터득하시면 좋을 것 같습니다.
그냥 Claude 나 노트북ML에서 자료를 업로드 하고 관리해야 하는 데이타들, 숫자들을 원하는 방식/포맷대로 뽑아달라고 타이핑 해보세요.
대시보드 정리 뿐 아니라 나오는 데이타들을 분석하고 어드바이스를 받으실 수도 있을거에요.
예전에 BI SaaS를 사용하던 회사들도 상당부분 내부에서 AI를 통해 더 빠르고 자유롭게 결과물을 받고 있는 상황입니다.

멘탈 흔들리지 마시고, AI 활용 첫걸음을 시작하시죠!

요즘 모든 회사들이 AI 활용법에 대해 고민이 많은 것 같습니다.
AI를 통한 일하는 방식의 변화는 범위가 엄청 넓고 혁신적일 수 있습니다.
배추도사님이 고민하고 있는 BI 영역도 그중에 (작은) 한부분인 것 같습니다.
이렇게 고민하고 있는 자체만으로도 회사와 개인의 AX에 큰 첫걸음이 될거라고 확신합니다. 나중에 큰 차이를 느낄 수 있겠죠.

ERP 데이타를 정리하고, 태깅하고, 지표를 정의하고, Power BI 나 Tableau 같은 도구로 보고를 하는게 지금까지의 일반적인 체계였다면, 이젠 AI를 통해 효율화 해보시면 좋을 것 같습니다.

가장 중요한건 우리가 무엇을 원하는지 정의를 먼저 해야겠죠. 그 정의를 AI를 통해 풀어가는 과정이라고 생각하심 좋을 것 같습니다.
처음부터 전사 대시보드처럼 크게 가기보다, 보고서 내용 중 하나를 파일럿으로 잡는 것이 현실적일 것 같습니다.
한 개 리포트를 골라서 “ERP 다운로드 → 태깅 → 피벗 → 보고서 작성” 이 흐름을 자동화해보면 좋을 것 같습니다.

클로드(추천)나 노트북ML 같은 AI에 데이타를 주고, 원하는 리포트와 그 리포트를 통해 관리를 하고 싶은 내용을 최대한 자세하게 설명을 해주면서 수정, 보완하면서 대시보드까지 만들어 달라고 해보세요~ 깜짝 놀랄만큼의 결과물을 얻으실 수 있을거라 확신합니다.
그러면서 대시보드 내용을 확장하고, 연계성을 높여 보세요~
이런 과정들을 직접!!! 경험해 보시는게 가장 소중한 AX 경험으로 남게될거라 생각합니다.
(이런 과정들을 통한 효율화 때문에 SaaS 시장이 죽는다는 말이 나오고, 기업들은 인원을 줄이는 상황들이 생기는 것 아닐까요?)
이런 과정을 도울만한 프리랜서를 구하는 것 보다 직접 유튜브 등 활용법을 익히시고 직접 클로드를 통해 경험해 보시는게 최선이라고 생각합니다.

그럼에도 프리랜서를 구한다면 (비슷한 고민을 해결한) 지인 소개를 받으시거나 원티드나, 숨고 같은 외부 플랫폼에서 찾아보시면 될 것 같습니다.

회사가 해결하고 싶은 문제를 정의하고, 아주 작은 프로젝트라도 (막연하시겠지만 용기를 가지고) 일단 시작해 보세요... 홧팅!

팀장님으로서 충분히 겪을 수 있는 일이라고 생각됩니다.

제 경험상 이런 상황에서는 공평하게 나누는 것보다, 왜 그렇게 배분했는지 서로가 공감할 수 있게 만드는 게 더 중요했습니다. 명확하지 않지만 추가로 발생되는 업무들을 유형으로 나누고, 내부에서 공평하게 유형별 담당자를 미리 합의해 놓으면 생각보다 불만이 많이 줄어 들었습니다. 이때 기존의 업무량까지 포함해서 분배를 하는것도 중요한 포인트인 것 같습니다.

그리고 그 일들이 반복적으로 들어오는 일이라면, 더 이상 개인의 희생으로 버티지 말고 조직 차원에서 역할을 정리하거나 R&R에 포함을 시켜야 하는게 맞을 것 같습니다. 애매한 일을 오래 끌수록 업무보다 사람 마음이 먼저 지치더라고요.

개인적으로는 대부분 회사의 조직이 R&R으로 인해 이기적이거나 방어적인 상황이 되는 걸 많이 봐왔습니다. R&R도 거창하게 잡는 것 보단, 조직내에 합의 하면서 지속적으로 업그레이드 하는 것도 중요할 것 같습니다.

모쪼록 잘 해결하셔서 지친 조직원들이 없으시길 응원합니다.

팀장님으로서 충분히 겪을 수 있는 일이라고 생각됩니다.

제 경험상 이런 상황에서는 공평하게 나누는 것보다, 왜 그렇게 배분했는지 서로가 공감할 수 있게 만드는 게 더 중요했습니다. 명확하지 않지만 추가로 발생되는 업무들을 유형으로 나누고, 내부에서 공평하게 유형별 담당자를 미리 합의해 놓으면 생각보다 불만이 많이 줄어듭니다. 이때 기존의 업무량까지 포함해서 분배를 하는것도 중요한 포인트 입니다.

그리고 그 일들이 반복적으로 들어오는 일이라면, 더 이상 개인의 희생으로 버티지 말고 조직 차원에서 역할을 정리하거나 R&R에 포함을 시켜야 하는게 맞을 것 같습니다. 애매한 일을 오래 끌수록 업무보다 사람 마음이 먼저 지치더라고요.

개인적으로는 대부분 회사의 조직이 R&R으로 인해 이기적이거나 방어적인 상황이 되는 걸 많이 봐왔습니다. R&R도 거창하게 잡는 것 보단, 조직내에 합의 하면서 지속적으로 업그레이드 하는 것도 중요할 것 같습니다.

모쪼록 잘 해결하셔서 지친 조직원들이 없으시길 응원합니다.

팀장님으로서 충분히 겪을 수 있는 일이라고 생각됩니다.

제 경험상 이런 상황에서는 공평하게 나누는 것보다, 왜 그렇게 배분했는지 서로가 공감할 수 있게 만드는 게 더 중요했습니다. 명확하지 않지만 추가로 발생되는 업무들을 유형으로 나누고, 내부에서 공평하게 유형별 담당자를 미리 합의해 놓으면 생각보다 불만이 많이 줄어듭니다. 이때 기존의 업무량까지 포함해서 분배를 하는것도 중요한 포인트 입니다.

그리고 그 일들이 반복적으로 들어오는 일이라면, 더 이상 개인의 희생으로 버티지 말고 조직 차원에서 역할을 정리하거나 R&R에 포함을 시켜야 하는게 맞을 것 같습니다. 애매한 일을 오래 끌수록 업무보다 사람 마음이 먼저 지치더라고요.

개인적으로는 대부분 회사의 조직이 R&R으로 인해 이기적이거나 방어적인 상황이 되는 걸 많이 봐왔습니다. R&R도 거창하게 잡는 것 보단, 조직내에 합의 하면서 지속적으로 업그레이드 하는 것도 중요할 것 같습니다.

모쪼록 잘 해결하셔서 지친 조직원들이 없으시길 응원합니다.

안녕하세요. 직종이 어떤 것인지 모르겠지만 일단 6-8명으로 8년동안 탄탄하게 운영이되고 있는 회사라고 하면 정말 대단하다고 생각이 드네요. 특히나 요즘처럼 기업이 어려움을 겪고 있는 상황에서요.

지금처럼 작은 회사인 경우는 정말 사람 뽑기 어려운 경우가 대부분입니다. 분명 취업시장은 어려운데, 작은 회사에서 시작하려는 사람은 많지 않기 때문이죠.
사람들에게 우리 회사의 장점에 대해 잘 설명하는게 중요할 것 같습니다.
대기업이야 일단 공채를 진행하지 않는 경우가 많고 하더라도 그규모가 크지 않아 현실적으로 취업이 쉽지 않은 상황이기도 하죠.

작은회사에 다니는 것에 대한 장점을 생각해 본다면... (이건 지금 다니시는 회사를 기준으로 생각해보시면 좋을것 같습니다.

일단은 아무래도 대기업에서 느끼는 것 보다 회사내에서 내 역할이 크고, 내일이 회사 성과에 직접적으로 영향을 준다는 보람 내지는 자부심이 있다는 것이겠죠. 그만큼 인정받기도 유리할 것 같습니다.

그리고 대기업의 가장 큰 약점인 성장에 대한 체감이 다를것 같습니다. 아무래도 맡은 업무가 한정적인 대기업 보단 광범위한 역할을 맡으면서 그만큼 경험하고 성장할 수 있는 기회도 많다고 생각합니다. 요즘엔 전문직 또는 기술직이 아니라면 여러 역할을 맡을 수 있는 만능 플레이어가 각광을 받고 있습니다.

작은 회사의 매력은 내가 중요한 사람으로 일할 수 있는 곳이라는 점이 아닐까 싶습니다. 그리고 그런 책임감과 자신감이 더큰 나로 성장시켜주지 않을까 생각합니다.

모쪼록 새로운 파트너들을 잘 만나고, 그분들과 함께 더 멋진 성장을 경험하시길 응원합니다.

안녕하세요. 제가 전기 설비 분야엔 문외한이긴 하지만 비슷한 갈등은 충분히 이해할 수 있을 것 같아 답변드립니다. 아직 답변다는 선배가 없기도 하구요.

상황은 상당히 답답할 수 있지만, 감정보다는 ‘문제 해결’이라는 관점에서 접근하는 것이 중요할 것 같습니다. 특히 상사의 의도가 나쁘지 않은 경우이기도 하구요. ㅠㅠ

우선, 지금 단계에서 바로 윗선에 보고하는 것은 다소 이른 선택일 수 있습니다. 이는 상사와의 신뢰 관계에 영향을 줄 수 있기 때문에, 먼저 내부에서 해결을 시도하는 것이 바람직할 것 같습니다.

따라서 초기 대응은 ‘설득’에 초점을 맞추되, 단순히 전문가의 필요성을 강조하기보다는 리스크와 비용 관점에서 접근하는 것이 효과적입니다. 현재 상황은 단순한 수리 문제가 아니라 설비 스펙과 실제 성능 간의 불일치 문제인것 같은데 그렇다면 잘못된 접근이 오히려 더 큰 문제로 이어질 수 있다는 점을 설명드리고 설득하는 것이 좋을 것 같습니다.

또한 상사의 판단을 정면으로 부정하기보다는, 지금처럼 내부 점검을 진행하면서 동시에 추가로 외부 전문가의 진단을 병행해 보자고 제안하는 것도 현실적인 방법인것 같습니다. 정면으로 부정하지 않는 느낌을 줄수 있는 대화의 방식은 연습이 필요하기도 할것 같습니다. T와F의 문제가 아니구요.

그럼에도 불구하고 지금의 상황이 개선되지 않는다면, 그때는 상사를 직접적으로 비판하는 방식이 아니라 현재 상황과 리스크를 중심으로 상위에 공유하는 것이 좋을 것 같습니다.
이러한 과정을 잘 풀어낸다면, 단순한 문제 해결을 넘어 조직 내 신뢰를 한 단계 높일 수 있는 기회가 될 수 있지 않을까요?

답변이 모호하고 부족했더라도 모쪼록 잘 해결하시길 기원합니다.

승민로드님이 고민이 많은 상황인것 같습니다.

지금 겪고 계신 고민은 단순한 이직 문제가 아니라, 의리와 현실, 그리고 자신의 커리어를 어떻게 균형 있게 가져갈지에 대한 중요한 문제입니다. 이런 고민을 하고 있다는 것 자체가 이미 상황을 성숙하게 바라보고 있다는 의미입니다.

현재 상황을 보면 회사는 좋은 팀과 분위기를 가지고 있지만, 투자 실패와 비용 절감 논의가 나오고 있다는 점에서 분명 위기 국면에 들어선 상태입니다. 개발팀은 괜찮다는 말이 있더라도, 이는 언제든 바뀔 수 있는 조건일 가능성이 있습니다.

이럴 때 중요한 것은 의리만으로 판단하지 않는 것입니다. 회사도 위기에서는 합리적으로 움직이기 때문에, 개인 역시 자신의 커리어를 지키는 선택을 하는 것이 자연스럽습니다.

가장 현실적인 방법은 회사를 당장 떠나거나 남겠다고 결정하는 것이 아니라, 현재 회사에 있으면서 동시에 이직 준비를 병행하는 것입니다. 지금 회사에서 배우는 것이 있고 성장하고 있다면 당장 나갈 필요는 없지만, 이력서 정리와 시장 탐색은 반드시 시작하는 것이 좋습니다.

앞으로 급여 변화, 핵심 인력 이탈, 회사 상황 개선 여부를 기준으로 판단해보시면 좋을 것 같습니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 지금 어디에 있느냐보다, 그 안에서 얼마나 성장하고 있는지입니다.

결국 가장 좋은 선택은 회사에는 책임감을 가지고 일하면서도, 자신의 선택지는 열어두는 것입니다. 이는 배신이 아니라 프로다운 태도이며, 지금 같은 시기를 현명하게 지나가는 방법이라고 생각합니다.

모쪼록 회사가 경영상황이 나아지고, 승민로드님도 안정적으로 성장하시길 기원합니다.

지금 단계에서 대표님이 느끼시는 부담은 굉장히 정상적인 상황입니다. 창업자에서 조직 경영자로 넘어가는 구간에서 대부분 겪는 고민일 것 같습니다.
결론부터 말씀드리면 지금은 정규 CFO 채용 단계가 아니라 외부+내부 혼합 구조가 가장 현실적인 것 같습니다.

현재 상황을 보면 인원 10명 내외/월 매출 1억/시리즈 A 준비 단계 라고 하셨는데 이 단계에서 억대 연봉 CFO는 과투자일 가능성이 높습니다. 대부분의 스타트업은 이 시기에는 풀타임 CFO 없이도 충분히 운영합니다.
현실적으로는 외부 파트타임 CFO 또는 재무 컨설턴트를 계약하셔서 투자용 재무모델 (3~5년 계획)/IR 자료 숫자 정리/투자사 대응 등을 서포트 받으시면 좋을 것 같습니다. 주1회 정도 프로젝트 단위로 계약한다면 월 수백만원 수준일 것 같습니다.

동시에 지금 있는 경리 인력을 단순한 경리 처리보다는 관리/리포팅 역할로 확장하는 걸 추천드립니다.
현실적으로는 외부 전문가 + 내부 담당자 조합이 핵심일 것 같습니다. 대표가 직접 다 할 필요는 없습니다. 월 손익 (P/L)+현금 흐름 (Cash Flow)+6~12개월 런웨이 정도만 잘 보시면 될 것 같습니다.

보통 CFO는 시리즈 A 이후이고 매출이나 조직이 급성장을 시작했을 때 또는 자금 흐름/투자/사업 확장이 복잡해질 때 채용하시는게 좋습니다.

대표님이 힘든 이유는 능력이 부족해서가 아니라 감당하셔야 할 역할이 바뀌고 있기 때문인 것 같습니다. 지금 구조만 잘 잡으면 CFO 없이도 충분히 다음 단계까지 갈 수 있습니다.

모쪼록 건승하시길 응원합니다.

좋은 제품 방향을 잡고 계신 것 같습니다. 특히 쿨링감은 동남아·인도 시장에서 충분히 매력적인 포인트입니다. 다만 실제 진출에서는 제품력보다 시장 접근 방식이 더 중요한 것 같습니다.

동남아는 하나의 시장이 아니라 국가별로 완전히 다른 시장입니다. 베트남 / 인도네시아 / 태국 중 1곳을 먼저 선택해 테스트하는 것을 추천드립니다. 쿨링감”은 장점이지만, 메시지 현지화가 중요한 것 같습니다. 같은 제품이라도 베트남 은 피지/여드름 관리, 인도는 청결/위생처럼 국가별 소구 포인트를 달리 가져가는 것이 중요할 것 같습니다. 단순히 “쿨링”이 아니라 현지 소비자 문제에 맞게 메시지를 재해석해야 합니다.

그리고 바로 수출 계약보다 온라인 플랫폼에서 선테스트 하시길 추천 드립니다. 쇼피(Shopee), 라자다(Lazada) 같은 플랫폼으로 테스트 판매를 하고, 리뷰로 반응을 확인하는 과정을 거치시는게 리스크를 줄일 수 있을 것 같습니다.

그리고 한가지, 인증과 규제는 국가별로 상이함으로 미리 체크하시길 추천드립니다.

좋은 제품을 만드셨으니, 현지에서 잘팔리는 방식을 찾는 것이 중요할 것 같습니다.
번창하시길 응원합니다.

요즘 이 질문 정말 많이 받습니다. 그리고 솔직하게 말씀드리면,
지금 느끼시는 불안은 굉장히 현실적이고, 동시에 아주 중요한 신호이기도 합니다.
결론부터 말씀드리면 인력이 사라진다기 보다 일의 방식과 역할이 재편된다가 더 정확한 것 같습니다.

AI 도입 이후 가장 크게 바뀐 건 “사람이 필요 없어졌다”가 아니라“같은 인원으로 더 많은 일을 할 수 있게 되었다”는 점입니다.
개발자가 하루에 짜던 코드량이 2~5배 증가하고, 문서 작성, 테스트 코드, 리팩토링 같은 경우 상당부분 AI 도움을 받을 수 있고, 초기 프로토타이핑 속도 도 압도적으로 빨라졌습니다. 그래서 성장하는 기업 입장에서는 사람을 줄이는 것 보다 같은 인원ㅇ로 더 많은 일을 할 수 있다고 생각합니다.

현실적으로 말하면 일부 영역에서는 감축이 실제로 발생하고 있습니다.
특히 영향을 받는 영역은 반복적인 코드 작성 위주의 주니어 개발, 단순 유지보수 중심 역할, 명확한 문제 정의 없이 주어진 일만 수행하는 포지션 같은 경우 해당 된다고 생각합니다. 하지만 중요한 포인트는 AI 때문에 사람이 필요 없어지는 게 아니라 대체 가능한 방식으로 일하는 사람이 줄어드는 겁니다.

현장에서 체감하는 변화는 감축 보다는 직무의 진화에 가깝습니다. 즉, 코드를 잘 짜는 사람 보단 문제를 해결 할 수 있는 사람이 필요한 거겠죠.
AI를 잘 쓰는 개발자 vs 못 쓰는 개발자의 격차가 빠르게 벌어지고 있습니다.

조금 냉정하게 말씀드리면, 개발자는 사라지지 않습니다. 하지만 개발자의 기준은 훨씬 높아질 것 같습니다. 예전에는 코드 잘 짜면 충분했다면 이제는
문제 정의, 설계, AI 활용을 잘 해야 할 것 같습니다.

변화를 관찰하는 사람에서 변화를 적극적으로 사용하는 사람으로 넘어가는 것이 중요하지 않을까요?
지금은 개발자에게 가장 위험한 시기이자, 동시에 가장 큰 기회의 시기입니다. AI를 잘 활용하는 개발자의 역량이 필요합니다.

이런 고민을 하고 질문을 하고 계신 것 자체가 이미 예진핸드님이 앞으로 살아남을 가능성이 높은 쪽에 계신 겁니다.
너무 걱정하지 마시고, 조금만 더 빠르게 적응해보세요. 앞으로 1~2년이 개발자 커리어에서 가장 큰 격차를 만드는 시기가 될 가능성이 큽니다.

응원합니다.

이 질문을 읽으면서 많은 직장인들이 고개를 끄덕일 것 같네요.
말씀하신 감정은 사실 굉장히 자연스러운 감정입니다. 왜 나는 더 하고 있는데 저 사람은 저렇게 편하게 보일까? 라는 생각이 들 때 보상 심리가 올라오는 건 누구에게나 있는 일이거든요.

다만 여기서 한 가지 생각해볼 포인트가 있습니다.
지금 느끼는 스트레스의 원인은 사실 그 사람이 9시 출근 6시 퇴근을 하는 것이 아니라, 나는 더 하고 있는데 인정받고 있는 걸까? 라는 마음일 가능성이 큽니다. 그리고 직장에서는 생각보다 자주 이런 상황이 생깁니다.

누군가는 정해진 시간만 일합니다.
누군가는 더 일찍 오고 더 늦게 갑니다.
누군가는 눈에 보이지 않는 일을 합니다.
겉으로 보이는 시간만으로는 사실 그 사람이 일을 얼마나 하는지 정확히 알기 어렵습니다.

그래서 제가 보통 후배들에게 드리는 조언은 하나입니다.
타인의 근무시간이 아니라, 나의 선택을 기준으로 보자.
그런데 어느 순간부터 그 선택이 저 사람보다 더 하고 있다는 비교로 바뀌면 그때부터는 마음이 힘들어집니다.

그리고 또 하나 현실적인 이야기를 드리면,
직장에서는 보통 얼마나 오래 있었느냐 보다 무엇을 만들었느냐가 결국 평가 기준이 됩니다.
그래서 그 팀장에게 가서 한마디 하는 것은 아마 질문자님 마음만 더 불편하게 만들 가능성이 큽니다.
대신 이렇게 한번 스스로에게 질문해 보세요.
내가 지금 하는 노력은 내 성장에 도움이 되는가?

회사에서 내 역할과 성과는 분명하게 보이고 있는가?
내가 굳이 남과 비교하지 않아도 괜찮은 상태인가?

이 질문들에 대한 답이 정리되면 다른 사람의 출퇴근 시간은 덜 신경 쓰이게 됩니다.

마지막으로 한 가지 말씀드리고 싶어요.
직장 생활에서 가장 에너지를 많이 빼앗는 것이 일이 아니라 비교입니다.
지금처럼 스스로 내가 속 좁은 걸까? 라고 돌아보는 분들은 이미 충분히 성숙한 직장인입니다.
가서 한마디 하실 필요 없습니다. 그 에너지를 내 일, 내 성장, 내 퇴근 후 삶에 쓰시는 게 훨씬 값진 선택일 겁니다.

그리고…
많은 직장인들이 마음속으로 같은 고민을 하고 있다는 것도 기억하세요.
생각보다 질문자님 혼자가 아닙니다.

인원이 적은 스타트업에서 일하는 직원이면 누구나 느끼는 고민인것 같습니다.
그래서 스타트업이라고 부르는 거겠죠?

상황에 따라 다르겠지만 기본적으로는 비슷한 상황이라고 이해하시면 좋을 것 같습니다.
대신 업무량에 따라 급여 등 보상을 잘 협의하시면 좋을 것 같습니다.

제가 말씀드리고 싶은 건... 당연히 보상에 대한 이슈외에

그 일이 성준박스님의 역량을 키우는 일인지가 가장 중요할 것 같습니다. 이건 인사이트를 키우는 일이 되므로 회사가 아닌 추후 성준박스님의 자산이 되므로 보상으로 돌아올 수 있습니다. (이관점이 가장 중요!)

또 하난 이런 상황이 앞으로도 개선될 여지가 있는지 생각해 보시면 좋을 것 같습니다.
예를 들어 CS를 맡으면서 고객 인사이트를 얻는다면 마케팅에 도움이 됩니다. 하지만 디자인 작업에 매일 시간을 쓰고 있다면 이는 회사가 인력 부족을 개인에게 떠넘기는 구조일 수 있습니다. 그럴 경우엔 “마케팅 성과를 더 내기 위해서는 A,B 업무에 집중하고 싶습니다. 디자인은 외주나 파트타임을 검토할 수 있을까요?” 와 같은 방식으로 대표이사님과 소통해 보시면 좋을 것 같습니다.
이럴 경우엔 문제 제기가 아니라 성과 중심 제안으로 말하는 것이 중요할 것 같습니다.

모쪼록 잘 해결하시고 멋지게 성장하시길 응원합니다.

AI 로 인해 큰 트렌드의 변화를 감당하고 있는 요즘 시대에 성장하는 회사에 소속되어 있다는건 다행이라고 생각이 듭니다.
그럼에도 불구하고 이직에 대한 고민은 항상 있는 것 같습니다.

저는 보통 세 가지를 기준으로 봅니다.
1. 대표의 방향성 : 스타트업은 CEO가 90%라는 말도 있죠. 대표의 방향성과 본인의 공감대가 중요한 것 같습니다.
2. 제품의 실제 고객 반응 : 가지고 있는 프로덕트의 밸류가 되겠죠.
3. 팀의 학습 속도 : 특히 요증에 중요한 요소라고 생각이 듭니다. AI 활용능력을 키울 수 있는 곳이어야 합니다.

이 중 하나라도 강하면 남을 가치가 있다고 생각합니다.
하지만 세 가지 모두 약하다면 경력 낭비가 될 가능성이 큽니다.

특히 초기 커리어에서는 돈보다 배울 게 있는가?를 기준으로 보면 좋을 것 같습니다.

6개월 동안 두분이서 MVP 오픈을 하셨다니 정말 멋진일을 해내셨네요. 수고가 눈에 보이는 것 같습니다.

첫 개발자는 스펙보다 '불완전한 환경에서 끝까지 만들어본 사람'이 필요할 것 같습니다.
대기업 출신도 가능하지만, ‘리소스 없이 성과낸 경험’이 핵심일 것 같습니다.

면접에서 아래와 같은 질문으로 뎁스를 보시면 좋을 듯요. (제 사례입니다.) 중요한 건 답이 아니라 사례의 구체성을 보는 것입니다.

“자원이 부족했던 프로젝트에서 가장 먼저 버린 것은?”
“요구사항이 바뀔 때 어떤 기록을 남기나?”
“최근 6개월간 혼자 배워 적용한 것과 결과는?”
“속도 vs 품질 충돌 시 타협 기준은?”
“실패 사례 1개와, 그 다음날 바꾼 행동은?”

채용은 결국 “기술+태도+성장성”인데, 초기엔 태도 비중이 큽니다.
레퍼런스 체크를 꼭 하세요. 특히 “어려운 상황에서의 협업 태도”는 이력서로 절대 안 보입니다. (최소 2명)

많은 회사에서 겪는 고충이라 생각합니다.

KPI는 칼입니다. 잘 쓰면 문제를 자르고, 못 쓰면 사람을 자릅니다.
제가 많이 써본 방식은 KGI(최종목표) 1개 + 입력지표 2~3개로 묶는 겁니다.

예를 들면 KPI 가 30일 리텐션 이라면,
구체적인 행동 입력지표를 활성화율, 반복 CS 제거, 핵심 플로우 이탈률등으로 묶어 관리를 하는 것입니다.
입력지표를 넣으면 3가지 지표를 다 맞춰야 하기 때문에 “숫자 맞추기 꼼수”가 줄어듭니다.

또 다른 좋은 사례가 있으면 저도 업데이트 하고 싶어지네요.

모쪼록 좋은 해결 방법을 찾으시길 응원합니다.

6개월 동안 두분이서 MVP 오픈을 하셨다니 정말 멋진일을 해내셨네요. 수고가 눈에 보이는 것 같습니다.

첫 개발자는 스펙보다 '불완전한 환경에서 끝까지 만들어본 사람'이 필요할 것 같습니다.
대기업 출신도 가능하지만, ‘리소스 없이 성과낸 경험’이 핵심일 것 같습니다.

면접에서 아래와 같은 질문으로 뎁스를 보시면 좋을 듯요. (제 사례입니다.) 중요한 건 답이 아니라 사례의 구체성을 보는 것입니다.

“자원이 부족했던 프로젝트에서 가장 먼저 버린 것은?”
“요구사항이 바뀔 때 어떤 기록을 남기나?”
“최근 6개월간 혼자 배워 적용한 것과 결과는?”
“속도 vs 품질 충돌 시 타협 기준은?”
“실패 사례 1개와, 그 다음날 바꾼 행동은?”

채용은 결국 “기술+태도+성장성”인데, 초기엔 태도 비중이 큽니다.
레퍼런스 체크를 꼭 하세요. 특히 “어려운 상황에서의 협업 태도”는 이력서로 절대 안 보입니다. (최소 2명)

성공을 기원합니다.

흔히들 겪는 문제라고 생각합니다.

초기에는 대표가 “말을 바꾸는” 게 아니라 새로운 정보가 들어오면서 가설을 바꾸는 경우가 많습니다.
문제는 변경 자체가 아니라 기록과 합의가 없어서 팀이 소모된다는 겁니다.

제가 예전에 비슷한 상황에서 효과 있었던 건 “대표를 설득”이 아니라 변경비용을 보이게 만드는 장치였습니다.
대표가 방향을 바꾸더라도, 그 변경이 어떤 손실/지연을 만들지 숫자와 선택지로 보여주면 흔들림이 줄어듭니다.

예를들면
회의 끝에 항상 3줄로 정리해 1. 이번 주 가설, 2. 성공지표, 3. 다음 의사결정 날짜 를 기록하고
그 다음 회의에서 대표가 바꾸려 하면 이번 변경으로 버리는 작업이 뭐죠? 성공지표는 뭘로 바뀌나요?등의 질문을 해 놓치는 대표와 기회비용을 공감하는 방법이 어떨까요?
로드맵도 길게 분기 단위로 잡는게 아니라 최대 2주 단위로 실험 백로그로 바꾸는게 좋을 것 같습니다.
(초기엔 이게 맞는것 같습니다. 익숙해지면 길게 잡으셔도 될듯요)

“대표가 이상해요”로 결론 내리면 본인만 지칩니다. 홧팅하세요~